2011年06月02日

事業の発展段階とマネジメントの役割

『日本の大企業に多いのは三つ目の成熟期を得意とするマネジャーである。
 彼らは現状に合わせて効率化された会社や業界独自のやり方に関する
 知識と社内の人脈を駆使して滞りなく大きなビジネスを回していく
 ことが出来る。ただし問題は会社の置かれた環境が変化して、
 今のやり方を変えることが求められていることだ。』
    「ビジネスリーダーへの キャリアを考える技術・つくる技術」
      グロービス・マネジメント・インスティテュート (著)

事業には発展段階(創世期、拡大期、成熟期、再生期)があり、
それぞれの発展段階で求められるマネジメントの役割が違う。

成熟期で求められる能力は
・着実にビジネスを回していく力
・ミスをしないこと

高度経済成長時代から長い間、成熟期のマネジメントが
中心になっていた企業が多いのだと思います。

経済成長とともにビジネスは成長拡大していく。
だから、そのビジネスを着実に回していくとともに、
ミスをしないよう社内の管理を強化していく。

経済成長が終わり、会社の置かれている環境が変化しているのに、
どんどん内向志向が強まり、市場や顧客の変化に気づかないままで
同じ状態を続けている。

置かれている環境の変化にはうすうす気づいていても
今のやり方を変え、ミスを犯すことが出来なくなっている。

新たな変革やビジネスを動かす経験がないので
どうしたら良いのかわからない。

などなど・・・

個人としての働き方に関しても、
時代の変化と共に自分の置かれた環境は変化し、
今までの働き方を見直すことが必要なのかもしれません。





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2010年07月19日

事業のライフサイクル(発展段階)

「ビジネスリーダーへの キャリアを考える技術・つくる技術」
      グロービス・マネジメント・インスティテュート (著)


『求人広告などで仕事を定義するのに、よく業界と職種、
 マネジメントのレベルが使われる。しかし、これらが同じでも
     事業の発展段階によって期待される役割がかなり違う』

ライフサイクルという考え方は、プロダクト(商品)だけでなく、
いろいろな領域で考えられます。

例えば、事業のライフサイクル(発展段階)。

この本では事業の発展段階を
「創世期、成長期、成熟期、再生期」
に分け、仕事環境や求められる能力の違いを説明しています。

つまり、
事業の発展段階ごとに、遂行する仕事の環境や
必要な能力・役割など特徴が大きく違うということ。


例えば、
創世期(立上期)は組織も資金もなく、取引先や実績もないので
自社の認知度も低い状況、だから決まりごとやしがらみがないので
自由な施策が取れる。

そのような状況では、ゼロからモノを創り出す力、ぶれない信念の強さ、
やり遂げる力などが必要。

成長期は事業の発展拡大に向け、発展のメカニズムをつくる力、
仕組みや組織づくり、大きな構想をする力・・・

成熟期では、資源もあり仕組みや組織も出来あがっており、
自社の認知度も上がっている。

現状に合わせて着実にビジネスを回していくことが優先され、
チャレンジすることよりミスをしないことが優先されることも・・・

など、自社や取引先はどうなっているか知る上でも
とても参考になります。

自分の働き方を考える上でも、
自分の志向性や価値観、
強みはどこで活かせるかなど・・
を考えていく上でとても重要な視点になると思います。





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2010年07月18日

ライフサイクルの段階ごとになすべきこと

「残念な人の思考法」山崎将志著より

仕事の成果=プライオリティ(の正しさ)×やる気×能力

この本で紹介されているプロダクトライフサイクルマネジメントの考え方は
このプライオリティ思考を深める上で、
いろいろ応用することができる考え方です。


考え方の基本は、
製品(プロダクト)が販売開始されてから販売終了にいたるまで
「導入期、成長期、成熟期、衰退期」のそれぞれの段階での
中心的な購入者、需要量の変化、競合状況、価格の変化、
などの違いがあり、

製品(プロダクト)がライフサイクル上のどの段階にいるか
によって競争のポイントが変わり、
なすべき打ち手、取るべき戦略が異なるという考え方。

例えば、

「導入期」はまだまだ市場規模が小さいので売上や利益自体はまだ小さい。

ただ、「成長期」に向け市場拡大が見込め、競合はまだ少ないので
先行して製品を認知させ製品の普及させることが重要な時期。

「導入期」の中心的な購入者は、その新製品やアイデアを
周囲の人に影響されず自ら進んで採用する購買層である
イノーベータと呼ばれ、

イノベータを囲い込むためのマーケティング施策により、
市場拡大に向け製品の認知させ普及させる。

など、
このプロダクトライフサイクルマネジメント考え方を
知っているかどうかで、
”現実の課題”に対するアプローチや打ち手の精度が
まったく変わるはずです。




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2010年07月11日

「プロダクトライフサイクルマネジメント(PLM)」という考え方

「残念な人の思考法」山崎将志著より

仕事の成果=プライオリティ(の正しさ)×やる気×能力

このプライオリティ思考を深める上で、いろいろな理論や考え方を
知り理解することはとても重要。


この本では、プライオリティ思考の進める中で、
プロダクトライフサイクルマネジメント(PLM)の
考え方を紹介しています。


ライフサイクルマネジメント(PLM)とは、
マーケティング理論において、

製品が販売開始されてから販売終了にいたるまで
「導入期、成長期、成熟期、衰退期」の段階を経ると
考えられており、それぞれの段階での
中心的な購入者、需要量の変化、製品の価格の変化、
などの違いがあり、

市場の進展度合い、ライフサイクル上のどこにいるか
によって競争のポイントが変わり、
取るべき戦略が異なるという考え方。

その製品の市場が今どうなっているか、どこにいるのか、
競合状況はどうなっているか、価格はどう推移しているか?

など、
考え方を知っているかどうかで、
実際の課題に対するアプローチや打ち手の精度が変わるはずです。




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2010年02月08日

第三者評価という判断基準

asahi.comによると

中古車の品質、第三者が評価 販売テコ入れへ導入続々

『中古車業界で、第三者が中古車の品質を評価する
 動きが広がっている。 ホンダや富士重工業など
 大手メーカーの系列販売会社が採用したほか、
 中古車のインターネットサイトでも導入が進む。』

2009年の中古車市場の販売台数は
過去2番目の低水準を回復させる狙いのよう。

キズや修復歴、走行距離の改ざんがないか
第三者の評価を提示することで顧客の安心と納得
する情報を提供する。

「正確な情報を消費者に積極的に提供して、
  差別化を図ることが生き残りのカギになる」

顧客にとっては正確に判断できない情報の
判断基準の提供は大切なこと。

今後、さまざまな情報に第三者の評価が必須になってくる
かもしれません。


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2010年01月15日

ステークホルダー分析で会社の価値観を知る

ステークホルダー分析とは、企業が経営の意思決定にあたって
自らを取り巻くステークホルダーを分析し、さまざまな利害を
想定して経営の意思決定を判断すること。

その範囲は、
 ・投資家、株主
 ・債権者
 ・顧客
 ・取引先
 ・従業員
 ・地域社会
 ・社会
 ・政府・行政・国民
など

このステークホルダー分析は、働く側として
企業研究にも役立ちます。


”会社は誰のもの?”という論議が昔よくありました。

株主や投資家ばかりを考えていないか?
従業員満足は満たされているか?
従業員は成長出来る環境か?
取引先にばかり目が行っていないか?
顧客は重視されているか?
地域社会とはどのような関係か?
環境に関してどう取り組んでいるか?
自社の都合ばかり考えていないか?
など・・・

その会社が利害関係のどこを向いているか、
どこを重視しているかを知ると、

その会社の姿勢がよく見えると思います。

その会社は自分の価値観に合っているか、
やりがいがあるかを調べるヒントになると思います。


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2010年01月06日

自分のコアコンピタンスに注力する

コアコンピタンスとは企業の戦略などで使われる経営用語です。

ウィキペディアでは、

『コア・コンピタンス(Core competency)とは、ある企業の
 活動分野において
 「競合他社を圧倒的に上まわるレベルの能力」
 「競合他社に真似できない核となる能力」の事を指す』

その他社には無い強みを生かす。

だから、企業は自社のコアコンピタンスに経営資源を集中し、
それ以外は外部の資源を利用したり、
そのコアコンピタンスを軸にして新しい事業の展開を考えたりします。

この考え方は個人にもあてはまりそうです。

自分の長所や強み、自分本来の力に焦点を合わせる。

とはいえ、自分のことはよくわからないし、
欠点や足りない部分にばかり目がいきやすい。
だから、自分の長所・自分の強みを意識して見つめる。

そして、その長所・強みを生かしていくことに集中する。
そう積み重ねていくことで、他にはない自分の核が
出来てくるのだと思います。



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